استراتژی
با عنایت به چشم انداز ترسیم شده برای شرکت مادر تخصصی “گروه سرمایه گذاری صندوق بازنشستگی فولاد”، که این جایگاه نظر به پتانسیل‌های موجود در کشور میباشد و نیل به آن نیازمند یک نگاهِ متعالی توسعه طلبانه با برنامه ریزی دقیق و تشکیل ساختار منسجم، تخصصی و قوی میباشد. طبیعتا دستیابی به چنین جایگاهی و خلق یک بِرند جهانی باعث ورود شرکت مادر تخصصی به بازارهای مالی بینالمللی شده و جایگاه کشور عزیزمان ایران را در صنعت معدن و فولاد بیش از پیش ارتقا خواهد داد و به یاری پروردگار متعال جزو اولین شرکتهای ایرانی خواهد بود که سهام آن در بازارهای بورس جهانی عرضه خواهد شد و نگاه محلی فعالیت در عرصه صنعت داخلی به نگاه جهانی و توسعهای تبدیل خواهیم شد. این رویکرد و به دنبال آن تلاش و انشالله کسب نتیجه باعث خواهد شد سایر شرکتهای ایرانی نیز به رسیدن به چنین جایگاهی بیندیشند و رشد اقتصادی ایران در گرو دنبال کردن چنین نگاهی میباشد.
دستیابی به چشم انداز ترسیم شده برای شرکت مستلزم داشتن استراتژی مدون و مشخصی است که در آن راهکارها و برنامه برای کاهش هزینهها، افزایش حاشیه سود مجموعِ زیرمجموعهها نسبت به زمانی که شرکتهای تابعه به تنهایی فعالیت میکردند، به دست آوردن سهم بیشتر از بازار صنعت معدن و فولاد کشور و منطقه، فعالیت‌های جدید و ایجاد ارزشمندی در اموال کم ارزش ارائه شده باشد. داشتن استراتژی مشخص در سطح شرکت مادر، باعث حرکت شرکتهای زیرمجموعه در یک مسیر مشخص به سوی آرمانی مشترک با بیشترین بازدهی میشود.
شرکت مادر تخصصی “گروه سرمایه گذاری صندوق فولاد تجارت دالاهو” در تبیین استراتژی خود برای رسیدن به چنین جایگاهی به ارزش‌هایی چون رشد پایدار اقتصادی، ایجاد اشتغال، جذب سرمایه گذاری داخلی و خارجی، ایجاد شفافیت برای سرمایه گذاران اهمیت قائل بوده و برای تحقق آنها تلاش میکند و بیشک مشارکت تمامی مدیران، کارشناسان و کارکنان سازمان اعم از شرکت مادر تخصصی و شرکتهای زیرمجموعه تضمینی بر پذیرش و اجرا و تحقق سند استراتژی میباشد.
استراتژی شرکت مادر تخصصی از پاسخ به دو سوال اساسی تعریف میشود:
۱. سهام چه شرکتهایی را داشته باشند و مدیریت کنند.
۲. چگونه این شرکتها را مدیریت کنند.
استراتژی شرکت مادر تخصصی:
بر این اساس استراتژی سرمایهگذاری شرکت مادر تخصصی “گروه سرمایه گذاری صندوق بازنشستگی فولاد” در جهت نیل به چشم انداز و اهداف فوق بصورت زیر ارائه میشود:
استراتژی سرمایهگذاری بلند مدت(Long-term investment approach)
ما برای سرمایهگذاری بلند مدت تلاش میکنیم و به دنبال کسبوکار توسط تیمهای مدیریتی و کارشناسی خودمان، که قادر به ارائه رشد پایدار و بازدهی قوی هستند میباشیم چرا که معتقدیم داشتنِ تخصص خوب در یک زمینه و نگاه به بازدهی پایدار، ضامن موفقیت بلندمدت سازمان میباشد.
در این راستا عمده تمرکز و توجه شرکت بر سرمایهگذاری و مدیریت بلند مدت در حوزههایی خواهد بود که در آن از زیرساخت‌های خوب دانش، تخصص و مدیریت برخوردار هستیم و نیز پرداختن به آنها میتواند در یک چرخه همافزایی به چابک بودن و روان شدن سازمان و بهرهمندی از سودهای پایدار کمک کند.
استراتژی سرمایهگذاری در زمینه صنعت معدن و فولاد
با توجه به اینکه شرکت مادر تخصصی “گروه سرمایه گذاری صندوق بازنشستگی فولاد” متعلق به صندوق بازنشستگی فولاد و جامعه زحمتکش بازنشستگان فولادِ کشور میباشد و نیز، اکثریت شرکتهای تابعه شرکت مادر تخصصی از جنس معدنی (فلزی و غیر فلزیِ مرتبط با فولاد سازی) و تولیدِ فولاد میباشد که باعث تمرکز تخصصی مدیریت و تشکیل ستادهای کارشناسی شرکت مادر تخصصیدر این زمینه میشود، سرمایهگذاریهای آینده شرکت مادر تخصصی نیز در این زمینه و صنایع وابسته و تکمیل کننده آن (مثل تولید نسوزها، الکترودها و حمل و نقل و …) خواهد بود تا با استفاده از ظرفیت‌های موجود بتوانیم سهم خود را در بازار این صنعت افزایش دهیم. لذا سعی میکنیم تا حد ممکن از ورود به صنایع غیر مرتبط جهت به دست گرفتن کنترل مدیریتی آن خودداری کنیم.
استراتژی با ارزش کردن داراییهای ناکارآمد و کم ارزش(Extract value from underperforming assets)
ما به دنبال این هستیم که با تکیه بر تجربه و دانش مدیریتی و پشتوانه کارشناسی خود از شرکتهایی که به دلایل مختلف دچار ضعف در سود و بازدهی هستند ارزش و سود استخراج کنیم.
این مهم با اعمال تغییرات در ساختار آنها، اعمال سیاستگذاری‌های جدید و چابکسازی و غنیسازی این شرکتها در همه ابعادشان قابل دستیابی میباشد.
این رویکرد در مورد شرکتهایی که در حال حاضر زیرمجموعه شرکت مادر تخصصی هستند و دچار مشکل میباشند و نیز شرکتهایی که زیرمجموعه ما نیستند ولی قصد ورود به کنترل آنها را داریم و با بررسیهای لازم این قابلیت را در خود میبینیم که قادر به احیای آنها هستیم تصمیمگیری و اجرا خواهد شد.
استراتژی تکمیل زنجیره کسب و کار
استراتژی غالب دنیای الان در صنعت فولاد، یکپارچه سازی عمودی کسب و کارهای مرتبط با آن میباشد. با توجه به اینکه رشته اصلی و تخصصی کسب و کار ما صنایع معدنی (فلزی (سنگ آهن) و غیرفلزی (ذغال سنگ) و صنعت فولاد سازی میباشد توجه به صنایع بالادستی فولادسازی و تکمیل این زنجیره میتواند باعث همافزایی، تضمین خرید و فروشِ مواد اولیه و تولیدات شده و باعث افزایش بازدهی مجموع نسبت به بازدهی کسب و کارها به تنهایی شود.
در راستای تکمیل زنجیره کسب و کار موجود به عنوان مثال میتوان به صنایع حمل و نقل معدنی، مواد جانبی مورد نیاز صنعت فولاد مثل نسوزها و … اشاره کرد که میتوان با داشتن آنها در مجموعه کسب و کارهای تابعه، عملکرد کلی را بهبود داده و هزینهها را کاهش داد.
استراتژی صادرات محور و دستیابی به بازارهای جهانی فروش و سرمایه
نگاه و رویکرد شرکت مادر تخصصی به سمت توسعه بازارهای فروش بخصوص در حوزه تولیدات معدنی میباشد این امر از نقطه نظر تنوع منابع درآمدی و افزایش آن، منابع درآمدی ارزی و توسعه و پایداری نرخ تولید و فروش اهمیت دارد. در این رابطه درصورتیکه احساس شود سرمایهگذاری فراملی بخصوص در منطقه خاورمیانه میتواند با تکمیل زنجیره کسب و کار ( موردِ 4 استراتژی‌ها) به فروش بیشتر و مهمتر از آن فروش ارزی کمک کرده و آن را تضمین کند به این امر اقدام خواهیم نمود.
تلاش برای ورود به بازارهای مالی منطقه و جهان به جهت دستیابی به سرمایهگذاری خارجی از دیگر اقداماتی است که به آن نیم نگاهی داریم، و این مهم نیازمند رشد و توسعه در داخل و دستیابی به پیشنیازهای لازم برای ورود به بستر جهانی شدن میباشد.
استراتژی ایجاد منابع درآمدی غیرعملیاتی
ما برآنیم تا در میان مدت هزینههای جاری سازمان را با استفاده از پتانسیلهایی که در کسب درآمدهای غیرعملیاتی مانند خرید و فروش سهام و بازارگردانی و ارائه انواع خدمات کارگزاری و … که در زیرمجموعه شرکت به آن پرداخته خواهد شد تامین نماییم.
استراتژی توانمندسازی و ارائه شرکتهای تابعه به بازارهای مالی و بورس
شرکت مادر تخصصی، شرکتهای تابعه خود که در آنها مالک صددرصد سهام میباشد را توانمند کرده و به بازار سرمایه وارد میکند تا با جذب سرمایهها، آنها را در طرح‌های جدید سرمایهگذاری کرده و سازمان را توسعه دهد.
استراتژی توسعه منابع انسانی و آموزش
رسیدن به اهداف و چشماندازها و اجرای استراتژی‌هایی که ذکر شد جز با توجه به منابع انسانی و تلاش برای توسعه، غنی سازی و تخصصگرایی امکانپذیر نمیباشد. شرکت مادر تخصصی بر اساس اعتقاد به دانایی محوری و میل به تخصص و تعهد، اقدام به آموزش مستمر نیروی انسانی خود در سطح مدیران، کارشناسان و کارکنان بر اساس دانش و تکنولوژی روز خواهد نمود و از ایشان در تمام سازمان و ساختار شرکتهای تابعه استفاده خواهد کرد.
شرکت مادر تخصصی با استفاده از تجارب و تخصص خود و اساتید مجرب در این زمینه در قالب دانشگاه علمی کاربردی اقدام به ارائه خدمات آموزشی به جامعه عمومی خواهد کرد تا سهم خود را در افزایش دانش جامعه و خدمت به آن ادا کرده باشد.
استراتژی چابک سازی سازمان و شرکتهای تابعه
در ایران شرکتها و سازمانها وقتی در بعد ساختاری مالی و پرسنلی بزرگتر میشوند تنبلتر و کندتر میشوند و نظام تصمیم سازی و اجرا در آنها دستخوش سنگینی اداری و سازمانی میشود. ما از ابتدا با توجه به این آسیب مهم سعی خواهیم نمود با طراحی و پیاده سازی سیستمهای مدیریتی روز دنیا در سازمان خود از ابتدا شرکت مادر تخصصی و شرکتهای تابعه را چابک و توانا نماییم. انجام این مهم در زمان‌های تغییر محیط بازارها و ورود به شرایط خاص اقتصادی که شرکتها دچار چالش‌های جدی میشوند بازخورد مناسب خود را نشان خواهد داد.
استراتژی شفافیت و دوری از شرایط فسادزا
تلاش برای دستیابی به سطوح بالای صنعتی که در آن وارد شدهایم و نیز امید به رسیدن به بازارهای جهانی و جذب سرمایههای خارجی منوط به این است که سازمان در یک بستر شفاف و امن تولید، نگهداری و عرضه اطلاعات بخصوص اطلاعات مالی به سهامداران خود و مراجعی که باید نسبت به آنها پاسخگو باشد فعالیت کند. شفافسازی و دوری از فساد از اصول جدانشدنی فعالیت‌های سازمان خواهد بود که برای دستیابی به آن در پی ایجاد بستر شایستهسالاری، هویت سازمانی و نظارت دقیق علمی میباشیم.
استراتژی تعامل و مواجه شرکت شرکت مادر تخصصی با شرکتهای تابعه
در این زمینه سه الگوی اساسی در علم مدیریت برای ارتباط بین شرکت مادر و شرکتهای تابعه وجود دارد:
- کنترل مالی: (Financial Control Model) در این شیوه شرکت مادر تخصصی بصورت غیرمتمرکز عمل میکند و تقریبا تمامی امور شرکتهای تابعه به خودشان تفویض میشود. در این شیوه تاکید بر سودآوری کوتاه مدت میباشد و شرکت مادر تخصصی از طریق بودجههای سالانه بر عملکرد شرکتها نظارت دارد.
- سبک برنامهریزی استراتژیک: (Strategic Planning Model) در این شیوه شرکت مادر تخصصی کاملا بصورت متمرکز عمل میکند و شرکتهای تابعه موظف به تبعیت از استراتژی شرکت مادر میباشند، تفویض اختیاری به شرکتهای تابعه صورت نمیگیرد و آنها موظفند بر اساس استراتژی مدونی که شرکت مادر تخصصی تهیه کرده حرکت کرده و گزارش عملکرد خود را به ستاد فرماندهی ارائه کنند. در این شیوه شرکت مادر تخصصی از تخصص بسیار بالای خود در مدیریت و کارشناسی شرکتهای زیرمجموعه خود اطمینان کافی دارد.
- سبک کنترل استراتژیک: (Strategic Control Model) این سبک تعاملی نه کاملا دستوری و نه کاملا تفویضی است بلکه در بین دو سبک فوق قرار میگیرد و به عبارتی حالت مشارکتی دارد. در این سبک ستاد مرکزی شرکت مادر تخصصی و شرکتهای تابعه به صورت کار تیمی کار میکنند، شرکتهای تابعه استراتژی خود را بر اساس جهت گیری کلی شرکت مادر تخصصی تدوین میکنند و با برگزاری جلسات متعدد با ستاد مرکزی شرکت مادر تخصصی از استراتژی خود دفاع میکنند.
شیوههای تعامل شرکت مادر تخصصی با زیرمجموعه از این حیث مهم است که اطمینانی معقول از حسن انجام امور در شرکتهای تابعه و حرکت در راستای جهتگیری کلی شرکت مادر تخصصی در شرکتهای تابعه به دست آید.
با توجه به اینکه شرکت مادر تخصصی در مراحل اولیه شکل گیری و انتقال سهام شرکتهای تابعه از صندوق به آن میباشد در این زمینه برنامه شرکت مادر تخصصی برای سه تایم فریم زمانی بصورت زیر تعریف میشود:
- کوتاه مدت: در کوتاه مدت که حداکثر تا انتهای شهریور 1398 طول خواهد کشید شرکت مادر از سبک کنترل مالی برای تعامل با شرکتهای تابع بهره خواهد جست تا در این حین عملیات نقل و انتقال شرکتها از صندوق به شرکت مادر تخصصی تکمیل شود اطلاعات مالی اولیه شرکت مادر تخصصی از عملکرد این شرکتها تکمیل شود و شرکت مادر تخصصی فرصت تشکیل ساختار خود از لحاظ مدیریتی و کارشناسی داشته باشد تا بتواند زیرساخت‌های خود را برای عبور از این مرحله تجهیز نماید.
- میان مدت: در میان مدت که حداکثر تا پنج سال آینده به درازا خواهد کشید شرکت مادر تخصصی با توجه به ابزارهای خود وارد فاز سبک کنترل استراتژیک خواهد شد و ضمن تعامل و مشارکت با شرکتهای تابعه اقدام به اجرای استراتژی کلان خود در راستای دستیابی به اهداف و چشم اندازهای شرکت مادر تخصصی خواهد کرد.
- بلند مدت: با توجه به ویژهگیهای محیطی کسبوکارها در ایران، هدفگذاری نهایی شرکت مادر تخصصی در رابطه با نوع تعامل با شرکتهای زیرمجموعه، دستیابی به سبک برنامهریزی استراتژیک میباشد تا بتواند با اتکا بر ابزارهای قوی خود در حوزه مدیریت و کارشناسی استراتژی‌های کلان خود را بهتر و مقتدرتر به اجرا در آورده و به سوی چشم انداز حرکت نماید. مقدمات لازم برای اجرای این الگو در میان مدت برنامهریزی و فراهم خواهد شد.
استراتژی ارزش آفرینی در شرکتهای تابعه
تاثیرگذاری بر عملکرد شرکتهای زیرمجموعه بصورت مستقل (Stand-alone Influence)
شاید لازم باشد در موارد خاص یکی از شرکتهای تابعه را اصطلاحا وارد فاز مراقبت‌های ویژه کرده و با ارائه خدمات خاص و جراحیهای لازم نسبت به احیای آن اقدام نمود، در چنین مواردی تمام توان و زیرساخت سازمان و سایر شرکتهای تابعه برای بهبود وضعیت شرکت مشکل دار به کار برده خواهد شد تا به وضعیت مطلوب دست بیابیم.
تاثیرگذاری بر روابط میان شرکتهای زیرمجموعه (Linkage Influence)
ضمن تلاش برای تکمیل زنجیره کسب و کار با نظارت دقیق سازوکار بین شرکتها را تسهیل کرده و ارتباط بین شرکتها را فعال و شفاف خواهیم نمود. در این رابطه در طی فرآیند بنچ مارکینگ اقدام به شناسایی شرکتهای موفق از میان شرکتهای تابعه نموده و تجارب موفق آنها با دیگر شرکتها به اشتراک گذاشته خواهد شد و در طی فرآیند نظارت فاصله بین وضع موجود با وضع مطلوب به طور پیوسته رصد خواهد شد.
انجام فعالیت‌های تخصصی و ارائه خدمات توسط شرکت مادر (Function and Service Influence)
شرکت مادر تخصصی با توانمند سازی خود در بعد ستادهای کارشناسی و تخصصی به ارائه خدمات در زمینه فنی و تخصصی، طرح‌های توسعهای، مشاوره و خدمات حقوقی به شرکتهای تابعه خواهد پرداخت. ضمنا شرکت مادر تخصصی با در صورت تایید و تصویب طرح‌های توسعه شرکتها میتواند از محل منابع در اختیار خود (حاصل از سودآوری شرکتها و درآمدهای غیرعملیاتی) در قالب تسهیلات یا آورده سهامدار برای این طرحها تامین سرمایه لازم نماید.
تاثیرگذاری بر ترکیب فعالیت‌های کل بنگاه (Corporate Development Activities)
شرکت مادر تخصصی استراتژی کلان خود را مطابق با سیاست‌های کلی صندوق و اهداف عالی سازمان به طور پیوسته در سیکل طراحی، ابلاغ، نظارت بر اجرا، توجه به بازخورد و بازنگری، به روز رسانی خواهد نمود و در قالب طرح و برنامه در اختیار همه ابعاد سازمان و شرکتهای زیرمجموعه قرار خواهد داد. و همه لایههای سازمان موظف به همدلی و اجرای دقیق آن تا رسیدن به اهداف میباشند و شرکتهای تابعه بر مبنای آن استراتژی‌های خود را تهیه و به سازمان ارائه میدهند.