با عنایت به چشم انداز ترسیم شده برای هلدینگ “شرکت گروه سرمایه گذاری صندوق بازنشستگی فولاد”، که این جایگاه نظر به پتانسیهای موجود در کشور می­باشد و نیل به آن نیازمند یک نگاهِ متعالی توسعه­ طلبانه با  برنامه­ریزی دقیق و تشکیل ساختار منسجم، تخصصی و قوی می­باشد. طبیعتا دستیابی به چنین جایگاهی و خلق یک بِرند جهانی باعث ورود هلدینگ به بازارهای مالی بین­المللی شده و جایگاه کشور عزیزمان ایران را در صنعت معدن و فولاد بیش از پیش ارتقا خواهد داد و به یاری پروردگار متعال جزو اولین شرکتهای ایرانی خواهد بود که سهام آن در بازارهای بورس جهانی عرضه خواهد شد و نگاه محلی فعالیت در عرصه صنعت داخلی به نگاه جهانی و توسعه­ای تبدیل خواهیم شد. این رویکرد و به دنبال آن تلاش و انشالله کسب نتیجه باعث خواهد شد سایر شرکتهای ایرانی نیز به رسیدن به چنین جایگاهی بیندیشند و رشد اقتصادی ایران در گرو دنبال کردن چنین نگاهی می­باشد.

دستیابی به چشم انداز ترسیم شده برای شرکت مستلزم داشتن استراتژی مدون و مشخصی است که در آن راهکارها و برنامه برای کاهش هزینه­ها، افزایش حاشیه سود مجموعِ زیرمجموعه­ها نسبت به زمانی که شرکتهای تابعه به تنهایی فعالیت می­کردند، به دست آوردن سهم بیشتر از بازار صنعت معدن و فولاد کشور و منطقه، فعالیتهای جدید و ایجاد ارزشمندی در اموال کم ارزش ارائه شده باشد. داشتن استراتژی مشخص در سطح شرکت مادر، باعث حرکت شرکتهای زیرمجموعه در یک مسیر مشخص به سوی آرمانی مشترک با بیشترین بازدهی می­شود.

هلدینگ “شرکت گروه سرمایه گذاری صندوق فولاد تجارت دالاهو” در تبیین استراتژی خود برای رسیدن به چنین جایگاهی به ارزشهایی چون رشد پایدار اقتصادی، ایجاد اشتغال، جذب سرمایه­گذاری داخلی و خارجی، ایجاد شفافیت برای سرمایه­گذاران اهمیت قایل بوده و برای تحقق آنها تلاش می­کند و بی­شک مشارکت تمامی مدیران، کارشناسان و کارکنان سازمان اعم از هلدینگ و شرکتهای زیرمجموعه تضمینی بر پذیرش و اجرا و تحقق سند استراتژی می­باشد.

استراتژی هلدینگ از پاسخ به دو سوال اساسی تعریف می­شود:

• سهام چه شرکتهایی را داشته باشند و مدیریت کنند.

• چگونه این شرکتها را مدیریت کنند.

• استراتژی هولدینگ:

• بر این اساس استراتژی سرمایه­گذاری هلدینگ “شرکت گروه سرمایه گذاری صندوق بازنشستگی فولاد” در جهت نیل به چشم انداز و اهداف فوق بصورت زیر ارائه می­شود:

• • استراتژی سرمایه­گذاری بلند مدت:(Long-term investment approach)

ما برای سرمایه­گذاری بلند مدت تلاش می­کنیم و به دنبال کسب­و­کار توسط تیم­های مدیریتی و کارشناسی خودمان، که قادر به ارائه رشد پایدار و بازدهی قوی هستند می­باشیم چرا که معتقدیم داشتنِ تخصص خوب در یک زمینه و نگاه به بازدهی پایدار، ضامن موفقیت بلندمدت سازمان می­باشد.

در این راستا عمده تمرکز و توجه شرکت بر سرمایه­گذاری و مدیریت بلند مدت در حوزه­هایی خواهد بود که در آن از زیرساخت های خوب دانش، تخصص و مدیریت برخوردار هستیم و نیز پرداختن به آنها می­تواند در یک چرخه هم­افزایی به چابک بودن و روان شدن سازمان و بهره­مندی از سودهای پایدار کمک کند.

• • استراتژی سرمایه­گذاری در زمینه صنعت معدن و فولاد:

با توجه به اینکه هلدینگ “شرکت گروه سرمایه گذاری صندوق بازنشستگی فولاد” متعلق به صندوق بازنشستگی فولاد و جامعه زحمتکش بازنشستگان فولادِ کشور می­باشد و نیز، اکثریت شرکتهای تابعه­ هلدینگ از جنس معدنی (فلزی و غیر فلزیِ مرتبط با فولاد سازی) و تولیدِ فولاد می­باشد که باعث تمرکز تخصصی مدیریت و تشکیل ستادهای کارشناسی هلدینگ در این زمینه می­شود، سرمایه­گذاری­های آینده هلدینگ نیز در این زمینه و صنایع وابسته و تکمیل کننده آن (مثل تولید نسوزها، الکترودها و حمل و نقل و …) خواهد بود تا با استفاده از ظرفیتهای موجود بتوانیم سهم خود را در بازار این صنعت افزایش دهیم. لذا سعی می­کنیم تا حد ممکن از ورود به صنایع غیر مرتبط جهت به دست گرفتن کنترل مدیریتی آن خودداری کنیم.

• • استراتژی با ارزش کردن داراییهای ناکارآمد و کم ارزش:(Extract value from underperforming assets)

ما به دنبال این هستیم که با تکیه بر تجربه و دانش مدیریتی و پشتوانه کارشناسی خود از شرکتهایی که به دلایل مختلف دچار ضعف در سود و بازدهی هستند ارزش و سود استخراج کنیم.

این مهم با اعمال تغییرات در ساختار آنها، اعمال سیاستگذاریهای جدید و چابک­سازی و غنی­سازی این شرکتها در همه ابعادشان قابل دستیابی می­باشد.

این رویکرد در مورد شرکتهایی که در حال حاضر زیرمجموعه هلدینگ هستند و دچار مشکل می­باشند و نیز شرکتهایی که زیرمجموعه ما نیستند ولی قصد ورود به کنترل آنها را داریم و با بررسی­های لازم این قابلیت را در خود می­بینیم که قادر به احیای آنها هستیم تصمیم­گیری و اجرا خواهد شد.

• • استراتژی تکمیل زنجیره کسب و کار:

استراتژی غالب دنیای الان در صنعت فولاد، یکپارچه سازی عمودی کسب و کارهای مرتبط با آن می­باشد. با توجه به اینکه رشته اصلی و تخصصی کسب و کار ما صنایع معدنی (فلزی (سنگ آهن) و غیرفلزی (ذغال سنگ) و صنعت فولاد سازی می­باشد توجه به صنایع بالادستی فولادسازی و تکمیل این زنجیره می­تواند باعث هم­افزایی، تضمین خرید و فروشِ مواد اولیه و تولیدات شده و باعث افزایش بازدهی مجموع نسبت به بازدهی کسب و کارها به تنهایی شود.

در راستای تکمیل زنجیره کسب و کار موجود به عنوان مثال می­توان به صنایع حمل و نقل معدنی، مواد جانبی مورد نیاز صنعت فولاد مثل نسوزها و … اشاره کرد که می­توان با داشتن آنها در مجموعه کسب و کارهای تابعه، عملکرد کلی را بهبود داده و هزینه­ها را کاهش داد.

• • استراتژی صادرات محور و دستیابی به بازارهای جهانی فروش و سرمایه:

نگاه و رویکرد هلدینگ به سمت توسعه بازارهای فروش بخصوص در حوزه تولیدات معدنی می­باشد این امر از نقطه نظر تنوع منابع درآمدی و افزایش آن، منابع درآمدی ارزی و توسعه و پایداری نرخ تولید و فروش اهمیت دارد. در این رابطه درصورتیکه احساس شود سرمایه­گذاری فراملی بخصوص در منطقه خاورمیانه می­تواند با تکمیل زنجیره کسب و کار ( موردِ 4 استراتژیها) به فروش بیشتر و مهمتر از آن فروش ارزی کمک کرده و آن را تضمین کند به این امر اقدام خواهیم نمود.

تلاش برای ورود به بازارهای مالی منطقه و جهان به جهت دستیابی به سرمایه­گذاری خارجی از دیگر اقداماتیست که به آن نیم نگاهی داریم، و این مهم نیازمند رشد و توسعه در داخل و دستیابی به پیش­نیازهای لازم برای ورود به بستر جهانی شدن می­باشد.

• • استراتژی ایجاد منابع درآمدی غیرعملیاتی:

ما برآنیم تا در میان­مدت هزینه­های جاری سازمان را با استفاده از پتانسیل­هایی که در کسب درآمدهای غیرعملیاتی مانند خرید و فروش سهام و بازارگردانی و ارائه انواع خدمات کارگزاری و … که در زیرمجموعه شرکت به آن پرداخته خواهد شد تامین نماییم.

• • استراتژی توانمندسازی و ارائه شرکتهای تابعه به بازارهای مالی و بورس:

هلدینگ شرکتهای تابعه خود که در آنها مالک صددرصد سهام می­باشد را توانمند کرده و به بازار سرمایه وارد می­کند تا با جذب سرمایه­ها، آنها را در طرح­های جدید سرمایه­گذاری کرده و سازمان را توسعه دهد.

• • استراتژی توسعه منابع انسانی و آموزش:

رسیدن به اهداف و چشم­اندازها و اجرای استراتژیهایی که ذکر شد جز با توجه به منابع انسانی و تلاش برای توسعه، غنی سازی و تخصص­گرایی امکانپذیر نمی­باشد. هلدینگ بر اساس اعتقاد به دانایی محوری و میل به تخصص و تعهد، اقدام به آموزش مستمر نیروی انسانی خود در سطح مدیران، کارشناسان و کارکنان بر اساس دانش و تکنولوژی روز خواهد نمود و از ایشان در تمام سازمان و ساختار شرکتهای تابعه استفاده خواهد کرد.

هلدینگ با استفاده از تجارب و تخصص خود و اساتید مجرب در این زمینه در قالب دانشگاه علمی کاربردی اقدام به ارائه خدمات آموزشی به جامعه عمومی خواهد کرد تا سهم خود را در افزایش دانش جامعه و خدمت به آن ادا کرده باشد.

• • استراتژی چابک سازی سازمان و شرکتهای تابعه:

در ایران شرکتها و سازمان­ها وقتی در بعد ساختاری­ مالی و پرسنلی بزرگتر می­شوند تنبل­تر و کندتر می­شوند و نظام تصمیم سازی و اجرا در آنها دستخوش سنگینی اداری و سازمانی می­شود. ما از ابتدا با توجه به این آسیب مهم سعی خواهیم نمود با طراحی و پیاده­سازی سیستم­های مدیریتی روز دنیا در سازمان خود از ابتدا هلدینگ و شرکتهای تابعه را چابک و توانا نماییم. انجام این مهم در زمانهای تغییر محیط بازارها و ورود به شرایط خاص اقتصادی که شرکتها دچار چالشهای جدی می­شوند بازخورد مناسب خود را نشان خواهد داد.

• • استراتژی شفافیت و دوری از شرایط فسادزا:

تلاش برای دستیابی به سطوح بالای صنعتی که در آن وارد شده­ایم و نیز امید به رسیدن به بازارهای جهانی و جذب سرمایه­های خارجی منوط به این است که سازمان در یک بستر شفاف و امن تولید، نگهداری و عرضه اطلاعات بخصوص اطلاعات مالی به سهامداران خود و مراجعی که باید نسبت به آنها پاسخگو باشد فعالیت کند. شفافسازی و دوری از فساد از اصول جدانشدنی فعالیتهای سازمان خواهد بود که برای دستیابی به آن در پی ایجاد بستر شایسته­سالاری، هویت سازمانی و نظارت دقیق علمی می­باشیم.

• • استراتژی تعامل و مواجه شرکت مادر(هلدینگ) با شرکتهای تابعه:

در این زمینه سه الگوی اساسی در علم مدیریت برای ارتباط بین شرکت مادر و شرکتهای تابعه وجود دارد:

• • کنترل مالی: (Financial Control Model) در این شیوه هلدینگ بصورت غیرمتمرکز عمل می­کند و تقریبا تمامی امور شرکنهای تابعه به خودشان تفویض می­شود. در این شیوه تاکید بر سودآوری کوتاه مدت می­باشد و هلدینگ از طریق بودجه­های سالانه بر عملکرد شرکتها نظارت دارد.

  • سبک برنامه­ریزی استراتژیک: (Strategic Planning Model) در این شیوه هلدینگ کاملا بصورت متمرکز عمل می­کند و شرکتهای تابعه موظف به تبعیت از استراتژی شرکت مادر می­باشند، تفویض اختیاری به شرکتهای تابعه صورت نمی­گیرد و آنها موظفند بر اساس استراتژی مدونی که هلدینگ تهیه کرده حرکت کرده و گزارش عملکرد خود را به ستاد فرماندهی ارائه کنند. در این شیوه هلدینگ از تخصص بسیار بالای خود در مدیریت و کارشناسی شرکتهای زیرمجموعه خود اطمینان کافی دارد.

  • سبک کنترل استراتژیک: (Strategic Control Model) این سبک تعاملی نه کاملا دستوری و نه کاملا تفویضی است بلکه در بین دو سبک فوق قرار می­گیرد و بعبارتی حالت مشارکتی دارد. در این سبک ستاد مرکزی هلدینگ و شرکتهای تابعه به صورت کار تیمی کار می­کنند، شرکتهای تابعه استراتژی خود را بر اساس جهت گیری کلی هلدینگ تدوین می­کنند و با برگزاری جلسات متعدد با ستاد مرکزی هلدینگ از استراتژی خود دفاع می­کنند.

شیوه­های تعامل هلدینگ با زیرمجموعه از این حیث مهم است که اطمینانی معقول از حسن انجام امور در شرکتهای تابعه و حرکت در راستای جهت­گیری کلی هلدینگ در شرکتهای تابعه به دست آید.

با توجه به اینکه هلدینگ در مراحل اولیه شکل گیری و انتقال سهام شرکتهای تابعه از صندوق به آن می­باشد در این زمینه برنامه هلدینگ برای سه تایم ­فریم زمانی بصورت زیر تعریف می­شود:

• 1. کوتاه مدت: در کوتاه مدت که حداکثر تا انتهای شهریور 1398 طول خواهد کشید شرکت مادر از سبک کنترل مالی برای تعامل با شرکتهای تابع بهره خواهد جست تا در این حین عملیات نقل و انتقال شرکتها از صندوق به هلدینگ تکمیل شود اطلاعات مالی اولیه هلدینگ از عملکرد این شرکتها تکمیل شود و هلدینگ فرصت تشکیل ساختار خود از لحاظ مدیریتی و کارشناسی داشته باشد تا بتواند زیرساختهای خود را برای عبور از این مرحله تجهیز نماید.

  2. میانمدت: در میانمدت که حداکثر تا پنج سال آینده به درارا خواهد کشید هلدینگ با توجه به ابزارهای خود وارد فاز سبک کنترل استراتژیک خواهد شد و ضمن تعامل و مشارکت با شرکتهای تابعه اقدام به اجرای استراتژی کلان خود در راستای دستیابی به اهداف و چشم اندازهای هلدینگ خواهد کرد.

  3. بلند مدت: با توجه به ویژه­گیهای محیطی کسب­و­کارها در ایران، هدف­گذاری نهایی هلدینگ دررابطه با نوع تعامل با شرکتهای زیرمجموعه، دستیابی به سبک برنامه­ریزی استراتژیک می­باشد تا بتواند با اتکا بر ابزارهای قوی خود در حوزه مدیریت و کارشناسی استراتژیهای کلان خود را بهتر و مقتدرتر به اجرا در آورده و به سوی چشم انداز حرکت نماید. مقدمات لازم برای اجرای این الگو در میانمدت برنامه­ریزی و فراهم خواهد شد.

• • استراتژی ارزش­آفرینی در شرکتهای تابعه:

• 1. تاثیرگذاری بر عملکرد شرکتهای زیرمجموعه بصورت مستقل (Stand-alone Influence)

شاید لازم باشد در موارد خاص یکی از شرکتهای تابعه را اصطلاحا وارد فاز مراقبتهای ویژه کرده و با ارائه خدمات خاص و جراحی­های لازم نسبت به احیای آن اقدام نمود، در چنین مواردی تمام توان و زیرساخت سازمان و سایر شرکتهای تابعه برای بهبود وضعیت شرکت مشکل دار به کار برده خواهد شد تا به وضعیت مطلوب دست بیابیم.

• • تاثیرگذاری بر روابط میان شرکتهای زیرمجموعه (Linkage Influence)

ضمن تلاش برای تکمیل زنجیره کسب و کار با نظارت دقیق سازوکار بین شرکتها را تسهیل کرده و ارتباط بین شرکتها را فعال و شفاف خواهیم نمود. در این رابطه در طی فرآیند بنچ مارکینگ اقدام به شناسایی شرکتهای موفق از میان شرکتهای تابعه نموده و تجارب موفق آنها با دیگر شرکتها به اشتراک گذاشته خواهد شد و در طی فرآیند نظارت فاصله بین وضع موجود با وضع مطلوب به طور پیوسته رصد خواهد شد.

• 1. انجام فعالیت­های تخصصی و ارائه خدمات توسط شرکت مادر (Function and Service Influence)

هلدینگ با توانمند سازی خود در بعد ستادهای کارشناسی و تخصصی  به ارائه خدمات در زمینه فنی و تخصصی، طرحهای توسعه­ای، مشاوره­ و خدمات حقوقی به شرکتهای تابعه خواهد پرداخت. ضمنا هلدینگ با در صورت تایید و تصویب طرحهای توسعه شرکتها می­تواند از محل منابع در اختیار خود (حاصل از سودآوری شرکتها و درآمدهای غیرعملیاتی) در قالب تسهیلات یا آورده سهامدار برای این طرح­ها تامین سرمایه لازم نماید.

• 1. تاثیرگذاری بر ترکیب فعالیتهای کل بنگاه (Corporate Development Activities)

هلدینگ استراتژی کلان خود را مطابق با سیاستهای کلی صندوق و اهداف عالی سازمان به طور پیوسته در سیکل طراحی، ابلاغ، نظارت بر اجرا، توجه به بازخورد و بازنگری، به روز رسانی خواهد نمود و در قالب طرح و برنامه در اختیار همه ابعاد سازمان و شرکتهای زیرمجموعه قرار خواهد داد. و همه لایه­های سازمان موظف به هم­دلی و اجرای دقیق آن تا رسیدن به اهداف می­باشند و شرکتهای تابعه بر مبنای آن استراتژی­های خود را تهیه و به سازمان ارائه می­دهند.